MIVB - Bruxelles… C’est nous tous | Effie case 2020
STIB - Bruxelles… C'est nous tous

Bruxelles…
C’est nous tous

Bronze Effie
STIB - mortierbridage
Campagnes comportementales
- long terme

1. Situation du marché

La STIB (Société des transports intercommunaux de Bruxelles) organise les transports publics à Bruxelles. En 2015, la STIB/MIVB était en mauvaise posture : les ventes de billets ayant chuté, le nombre de passagers a lui aussi baissé et la réputation et l'image de la STIB étaient mauvaises. En même temps, sont apparus une série de nouveaux concurrents (Uber, Lime, Billy).

2. Objectifs

Public cible
Afin de conserver sa place de leader du marché, la STIB devait faire en sorte que les voyageurs occasionnels utilisent plus fréquemment la STIB. Les voyageurs occasionnels sont plus souvent de jeunes voyageurs qui voyagent pendant leur temps libre et achètent des billets à tarif réduit, nous avons donc entièrement concentré notre attention sur ce public.

Objectifs mesurables

  1. Faire face à la nouvelle concurrence et maintenir la part de marché.
  2. Augmenter la proportion de voyageurs occasionnels de 'loisirs'.
  3. Croissance : plus (%) de chiffre d'affaires des utilisateurs occasionnels que des revenus des utilisateurs réguliers (abonnements).

Comportement

  1. Utilisation: augmentation de 370 millions (2015) à 433 millions de voyages (2019)
  2. NPS: L'image de la STIB était négative, ce qui a influencé son utilisation.
    Permettre aux utilisateurs de parler plus positivement de la STIB/MIVB (NPS +10).

Perception: améliorer l'image de la STIB

Améliorer sensiblement les principaux atouts de la marque (≥+5%) :

  1. Un acteur clé de la vie urbaine à Bruxelles.
  2. La solution de mobilité la plus adaptée à la vie urbaine.
  3. Une alternative crédible

3. Insights

Convertir une vision du consommateur en une vision de la marque
La communication de la STIB s'est concentrée sur l'aspect fonctionnel des transports publics, avec un baseline comme 'Bougeons mieux'. Des recherches ont montré que les consommateurs avaient le sentiment que (la fierté de) Bruxelles faisait défaut. La STIB/MIVB a dû évoluer d'un acteur passif à un acteur actif à Bruxelles, attirant des voyageurs de loisirs qui se déplacent en dehors des heures de pointe.

4. Strategie

Idée stratégique : montrer, élargir et répandre l'amour de Bruxelles
Des opinions négatives sont trop souvent exprimées à propos de Bruxelles ('hellhole'). C'est pourquoi nous avons voulu faire de la STIB le symbole de ce qu'est Bruxelles pour les gens qui l'aiment : MOVING, tant sur le plan fonctionnel qu'émotionnel.

Stratégie créative : stromaeiser Bruxelles
Nous nous sommes inspirés du Brusseleir ayant eu le plus de succès ces dernières années : Stromae. Nous avons analysé ce qui a fait son succès et avons appliqué les résultats de ces analyses à la STIB. Tout ce que nous faisions devait être aussi coloré, urbain, multiculturel, dynamique, contemporain et funky que Stromae lui-même. La STIB s'est réinventée par cette 'Stromaeisation', en se concentrant sur (ce qui est pertinent pour) les voyageurs de loisirs et en déplaçant l'accent des trajets quotidiens (maison-boulot) vers tout ce que Bruxelles et la STIB ont à offrir (communication), afin que les Bruxellois parlent plus positivement de la STIB (comportement) et qu'en fin de compte, plus d'utilisateurs non-réguliers utilisent la STIB/MIVB (business)).

  • Phase 1: Stromaeisation de la STIB et l'amour de Bruxelles (2015-2016)
    Nous avons introduit la 'Stromaeisation' en 2015 pour nous débarrasser de l'image démodée de la STIB. Stromaeiser, c'est ajouter de la couleur, être contemporain, montrer le vrai Bruxelles d'aujourd'hui et promouvoir la diversité multiculturelle à chaque point de contact, dans un style visuel très reconnaissable, décalé et coloré. À ce stade, nos campagnes devaient montrer, accroître et répandre l'amour de Bruxelles.
  • Phase 2: Permettre aux utilisateurs occasionnels de revenir à Bruxelles (2016 - milieu 2018)
    Après les attentats du 22 mars, nous avons adapté la mise en œuvre, et non la stratégie. Nous avons encouragé les gens à revenir à Bruxelles, avec des campagnes interactives telles que 'Les Brusseleirs' : des chatbots locaux qui faisaient la promotion de la vie à Bruxelles. Pour faire redécouvrir les stations de métro aux voyageurs de loisir, nous avons organisé Wunderground, un festival d'arts souterrains.
  • Phase 3: Focus sur l'expérience et l'interactivité (2018-2019)
    Deux ans après les attentats, nous avions convaincu les voyageurs de revenir à Bruxelles (et d'utiliser la STIB). Par la suite, nous nous sommes concentrés sur des points de contact qui ont permis d'atteindre un plus grand nombre de non-utilisateurs et de créer de l'interactivité ainsi que de l'expérience. Nous avons permis aux gens de découvrir les avantages du tram de manière interactive et les avons mis au défi de découvrir la 'Rue introuvable'. Nous avons ainsi montré qu'il y avait beaucoup à découvrir à Bruxelles grâce aux transports en commun et à l'application mobile.

Stratégie média : médias payants à la place des médias propres à la STIB, pour atteindre les voyageurs de loisirs
Le budget média de la STIB représente moins de 1% de tous les investissements en mobilité. Nous avons concentré nos touchpoints et notre stratégie média sur l'amélioration de l'awareness de ce que la STIB a à offrir. Les médias propres à la STIB (digital) ne sont pas adaptés pour cibler les utilisateurs de loisirs moins fréquents. Les médias (propres et payants) qui augmentent l'awareness sont devenus la pierre angulaire de notre stratégie : le budget a été consacré aux cinémas et à la radio pour atteindre les automobilistes et les voyageurs de loisirs, qui sont difficilement accessibles par les propres canaux de la STIB.

4. Résultats

Business
Objectif: % de croissance du revenu utilisateurs occasionnels > utilisateurs réguliers
Par rapport à 2015 et 2019, l'augmentation moyenne des recettes provenant des utilisateurs occasionnels a été plus de deux fois supérieure à celle des abonnés, grâce aux cartes touristes et aux Event Passes. Les volumes le confirment : la croissance de 8% des abonnements (2015 à 2019) est bien inférieure à celle des billets loisirs (+33%), ce qui conduit au meilleur résultat jamais obtenu par la STIB (recettes 2019 : € 225 000 000).

La STIB a non seulement réussi à faire face à de nouveaux concurrents à la mode (Lime, Billy, Uber), mais a même gagné 1% de part de marché (31%). Gagner 1% de part de marché représente 17,5 millions de voyages et (au moins) € 1,40 par voyage ou 24,5 millions d'euros de ventes annuelles. Cela équivaut presque aux revenus supplémentaires que la STIB a générés à partir de 2018 par rapport à 2015, ce qui prouve que la STIB a attiré davantage de voyageurs de loisirs.

Comportement
433 millions de voyages avec un taux de croissance annuel de 4%
(2015: 370 millions)

Le nombre de voyages a augmenté de plus de 4% par an depuis 2017. Il s'agit de la plus forte croissance depuis l'amélioration des fréquences du métro (2012), ce qui montre clairement que la STIB a saisi l'occasion de remplir les sièges vides en dehors des heures de pointe.

B. Les gens parlent beaucoup plus positivement de la STIB
Depuis 2015, le NPS de la STIB s'est considérablement amélioré. La STIB a amélioré le NPS par rapport à son objectif principal (+15) et a transformé les jeunes en promoteurs. Depuis que nous avons commencé à mesurer le NPS chez les non-utilisateurs, ce chiffre s'est également amélioré de manière significative (+32), ce qui prouve que la stratégie porte ses fruits à long terme.

Perception
(Non) utilisateurs, médias… reconnaître l'évolution de la STIB La STIB a pu améliorer la perception de ses points les plus importants (objectif ≥+5%) :

  1. La STIB est un acteur important de la vie urbaine : 93% (+9%).
  2. La STIB est la meilleure solution de mobilité dans la ville : 82% (+10%).
  3. La STIB est une alternative crédible : 82% (+7%).

La STIB a considérablement amélioré tous les indicateurs de communication, ce qui a conduit aux meilleurs résultats jamais obtenus par la STIB.

RoCI
En 4 ans, la RoCI des utilisateurs de loisirs a presque été multipliée par 6, avec une RoCI moyenne - pluriannuelle - de 3 (2015-2019).

CLIENT
STIB
Amaury Van de Zande

MIVB - Amaury Van de ZandeAmaury Van de Zande est Market Research & Insights Manager à la STIB. Amaury est un vrai "STIBien".
Après ces études en Science Politique, il commença le travail en début 2011 à la STIB, en tant que personne de contact du suivi clientèle pour le département du métro. Il rejoint le département marketing de la STIB, et sa cellule insights, fin 2013 afin d'accompagner la STIB dans son évolution vers une société axée plus sur les besoins des clients et les data.
L'optimisation de la mesure des performances des campagnes et de la marque s'inscrivent pleinement dans cette démarche.

AGENCY
mortierbrigade
Vincent D'Halluin

mortierbrigade - Vincent D'HalluinVincent (°1981) étudie la Littérature à l'Université de Gand et l'Account Planning à la Miami Ad School. En tant que Strategic Director chez mortierbrigade, il aide des marques uniques comme ING, Lotto, Win for Life, STIB/MIVB, De Morgen, Mooimakers, De Warmste Week et Dreamland à raconter leur histoire singulière.
Il s'investit également dans le management de l'agence. Pour lui, bleu et noir sont plus qu'une combinaison de couleurs et les connaissances inutiles sont tout sauf inutiles.
Il avoue un penchant pour melodic techno.