Bekijk deze pagina

Sommige delen van onze website zijn afgeschermd. Gelieve onderstaande gegevens éénmalig in te vullen om de volledige inhoud te bekijken.

Aanspreking:  
Voornaam: *
Naam: *
Bedrijf: *
E-mailadres: *
 
  * Deze velden zijn verplicht in te vullen


Naturalmente


Naturalmente

Bronze Effie
Come a Case/Ter Beke - Duval Guillaume Brussels
(Consumer Goods Food - Long Term)

Naturalmente


Naturalmente

Bronze Effie
Come a Case/Ter Beke - Duval Guillaume Brussels
(Consumer Goods Food - Long Term)

1. MARKTSITUATIE

De markt van vers bereide pastamaaltijden & pizza’s stagneert. Hoewel convenience steeds belangrijker wordt in ons drukke bestaan, laat een sterke groei in de markt van vers bereide pastamaaltijden & pizza’s op zich wachten. Voornaamste reden: een gebrek aan vertrouwen in de kwaliteit van deze producten. Bovendien zorgt een gebrek aan dynamiek binnen dit segment ervoor dat deze markt sinds jaren geen grote bewegingen vertoont.

Het is vooral Come a casa dat als marktleider via constante productontwikkeling, lancering van nieuwe concepten en producten en dus investeringen de markt in beweging heeft gebracht.

De case toont dan ook 2 bewust bewerkte fases:
Fase 1 (2003-2004): de markt van versbereide pastamaaltijden & pizza’s doen heropleven.
Fase 2 (2005-2006): het versterken van de positie binnen de markt.

2. COMMERCIŽLE DOELSTELLINGEN

FASE 1 (2003-2004)

Verhogen van de penetratie: Come a Casa wilde in 2003 nieuwe consumenten bereiken met vers bereide pastamaaltijden. Objectieven inzake penetratie werden dan ook voorop gesteld.

Dynamiek creŽren in de stagnerende markt: De belangrijkste doelstelling voor Come a Casa was om in de eerste fase een impuls te geven aan de stagnerende en weinig dynamische markt van vers bereide pastamaaltijden & pizza’s. Er werd met andere woorden resoluut gekozen voor de attitude van een marktleider die de hele categorie wil trekken. Met het oog op de distributie was dit ook het belangrijkste argument om beschouwd te worden als een merk met een duidelijke meerwaarde.

Double-digit groei in verkoop: Het objectief werd vooropgesteld om in 2003 de kaap van de 2000 ton te ronde.

FASE 2 (2005-2006)

Marktaandeel verhogen: In fase 2 was de doelstelling dat het merk tegen 2005 voldoende geïnstalleerd diende te zijn en de markt zou hebben gedynamiseerd. Tijd dus om een prominentere plaats in te nemen in de categorie. Voor een A-merk in een markt die traditioneel is opgebouwd door private labels, is 20% marktaandeel na 4 jaar een ambitieus doel, maar wel een noodzaak om een echte leidersrol te kunnen spelen.

Merktrouw verhogen: In fase 2 van de campagne werd meer de nadruk gelegd op het fideliseren van de bestaande klanten, en niet uitsluitend incrementele klanten naar de categorie te lokken.

Naar boven

3. CREATIEVE STRATEGIE

Verhogen van merkbekendheid: Het significant verhogen van de (geholpen) merkbekendheid was essentieel om in een food-categorie waar impuls een grote rol speelt, een sterke plaats in te nemen.De Carglass testimonials zijn functioneel en duidelijk in hun eenvoud. De spots hebben een lage drempel en moeten de perceptie stimuleren dat Carglas dichtbij de consument staan.

Verhogen van de kwalitateitsperceptie: Langetermijnobjectief van Come a Casa is om als referentie te gelden in de markt voor smaak en kwaliteit. Daarom is in fase 2 een goede evolutie van de kwaliteitsperceptie erg belangrijk. De sleutelkenmerken waarop het merk concreet vooral goed diende te scoren, zijn de basiselementen waar het merk op is gesteund: Goede kwaliteit - Authenticiteit
(van de recepten) - Natuurlijke ingrediŽnten.

Naar boven

4. CREATIEVE STRATEGIE

In beide campagnefases staan televisiespots centraal om de boodschap over te brengen.
Andere media variŽren op dezelfde boodschap, maar worden vaak vooral ingezet om promoties aan te kondigen en traffic te genereren.

In Fase 1 stond de creatieve strategie voor een dubbele uitdaging: de drempel voor de categorie weghalen, dmv een generieke claim en Come a Casa een eigen merkterritorium geven dat zich voldoende onderscheidde van andere spelers. De sleutel in de creatieve strategie was het koppelen van versheid aan snelheid. Deze strategie werd vertaald in de baseline ‘Lekker snel is lekker vers’.
In de tweede fase kozen we voor een duidelijke troef van het merk Come a Casa; de natuurlijke ingrediŽnten. Er werd bewust gekozen voor contrastfilms, waar een grauwe situatie van smakeloos voedsel in scherp contrast staat met een warm en rijkelijk gevuld productbeeld. De nieuwe baseline 'Come a Casa, naturalmente' maakt op heel eenvoudige wijze de link tussen zuiders voedsel en de natuurlijkheid van de ingrediŽnten.

Naar boven

5. MEDIASTRATEGIE

De mediabehoeften in fase 1 in het kader van een lancering waren drieledig: het bereik maximaliseren op core doelgroep (VVA 18-54), zoveel mogelijk impact genereren door een snelle bereiksopbouw en communiceren in een imago-gerichte omgeving. Televisie werd gekozen als dragend medium vanwege de sterke communicatiekracht (impact van een audiovisueel medium), omdat het het imago-building medium bij uitstek is. Met TV zijn we in staat het product en het merk te visualiseren en versterken we het appetite appeal. Bovendien zorgt TV voor een hoge dekking en snelle bereiksopbouw en creŽert Come a casa een sterke impact op distributie.

In 2005 en 2006 werd de strategische keuze voor TV voortgezet, niet in het minst door het succes van de eerste campagne. Naast TV werd ook radio ingezet, voornamelijk om de doelgroep te verbreden en meer actieve mensen te bereiken, en om de campagne een bredere basis te geven. Om een andere reden werd een belangrijk budget voorzien voor direct marketing, met name om de klantentrouw en de binding met het merk te verhogen.

Naar boven

6. COMMERCIŽLE RESULTATEN

FASE 1 (2003-2004)

Verhogen van de penetratie: De objectieven werden behaald en overtroffen: de markt kreeg - vooral in fase 1 - een nieuwe instroom van mensen (5% per jaar), en bovendien wist Come a Casa aanzienlijk sterker te stijgen dan de markt : +26% en +41% (objectief : +18%). (Bron: GfK)

Dynamiek creŽren in de stagnerende markt: Sinds de introductie van Come a Casa is de markt van versbereide pastamaaltijden jaar na jaar gestegen. Vergeleken met 2002 is de markt intussen bijna verdubbeld in verkocht volume (+88%). In fase 1 van de campagne bleven we onder objectief voor 2003 maar wel 4x boven verwachting in 2004 (+24% ipv +8%). (Bron: Nielsen)

Double-digit groei in verkoop: Sinds de start van de campagne kent Come a Casa jaar na jaar een spectaculaire groei, telkens met dubbele cijfers: 64% in het eerste jaar van de campagne tot zelfs nog 26% in 2006. Vergeleken met 2002 groeide het merk van 7,6 miljoen naar 22 miljoen in 2006, een groei van maar liefst 290%! (Bron: Nielsen)

FASE 2 (2005-2006)

Marktaandeel verhogen (sneller groeien dan de markt): Ook al was het niet de voornaamste doelstelling in fase 1, toch wist Come a Casa jaar na jaar een pak sneller te groeien dan de markt. Waar een marktaandeel van 20% werd vooropgesteld op middellange termijn, sloot Come a Casa 2006 af met een gemiddeld marktaandeel van 27,2%, ruim een derde boven objectief; (Bron: Nielsen)

Merktrouw verhogen: Naast het verstevigen van het marktaandeel, was de hoofddoelstelling in fase 2 om de merktrouw te verhogen. Daarom werd er fors geïnvesteerd in DM. In jaar 1 (2005) ging een groot deel van de inspanning naar de opbouw van de database. In 2006 laten de inspanningen zich veel duidelijker voelen: een stijging van de loyalty met 43%. Die ligt in 2006 op 31,4% tegenover 20,1% in 2004, precies een kwart hoger dan het vooropgestelde objectief (25%). En belangrijk: de loyaltygraad van de Come a Casa-klanten ligt een stuk hoger dan zijn marktaandeel. Een teken dus van tevreden, terugkerende klanten en dat was de bedoeling.
(Bron: GfK Consumer Tracking Come a Casa, 2006

Naar boven

7. COMMUNICATIERESULTAAT

Verhogen van merkbekendheid: Doelstelling was het significant verhogen van de merkbekendheid. Voor de campagne was die 17%. Objectief op korte termijn: 20%, op middellange termijn: 50%. Resultaat: na het eerste jaar 30%, in het tweede jaar al 48%. In 2006 klokte de geholpen merkbekendheid een kwart hoger af dan het objectief: 63%. (Bron: INRA)

Verbeteren van merkperceptie: Tegelijk met de kwantitatieve doelstellingen diende de campagne (vooral in fase 2) de perceptie van het merk te verbeteren. Doel: Come a Casa installeren als referentie in de markt. Voor en na de campagne van 2005 werd de perceptie getest bij de consument.
Op alle gemeten items nam het aantal mensen dat beweert “volledig akkoord te gaan” aanzienlijk toe. Maar nog belangrijker: de toename is er vooral op de items die essentieel zijn voor het merk: Goede kwaliteit (+16 procentpunten), Authenticiteit (+10), Natuurlijke ingrediŽnten (+11).
Resultaat: een bijna-verdubbeling van het vertrouwen van consumenten in het merk.
(Bron: Come a Casa ad hoc perceptiestudie, INRA 2005)

Naar boven

8. CONCLUSIE

In amper 4 jaar tijd is Come a Casa er als Belgisch merk in geslaagd de categorie versbereide pastamaaltijden & pizza’s (lasagne, pizza, moussaka, tagliatelle, ...) nieuw leven in te blazen en bovendien zelf uit te groeien tot een gezonde leider. Dat deed het merk door een moedige aanpak in twee stappen: eerst dynamiek brengen in een markt die beheerst wordt door private labels, vervolgens doorgroeien door de eigenheid van het merk te communiceren en te investeren in een band met de klant.

Naar boven

CLIENT
Ter Beke
Ingeborg Koenraadt (į1965)

Ingeborg studeerde in 1994 af als archeologe aan de universiteit van Gent en besloot na een postgraduaat in History & Art haar talent voor zaken te ontplooien. Ze behaalde een postgraduaat economie aan Vlekho en vulde dit diploma verder aan met een MBA aan de Vlerick School for Management.
In 1996 startte ze haar carriŤre in de food sector als Brand Manager bij de groep Danone. Nadien was ze als Brand Manager en later als Marketing Manager Benelux verantwoordelijk voor de merken Fristi en Cťcťmel.
Omdat ze niet eeuwig op haar honger wilde blijven zitten, startte ze in 2005 bij Ter Beke - Fresh Meals waar ze nu Marketing Manager Retail Europe.
Fresh Meals is.

Ingeborg Koenraadt

AGENCY
Duval Guillaume Brussels
Tom Theys (į1970)

Tom studeerde communicatiewetenschappen in de hoofdstad.
Hij ging als marketer aan de slag bij FilmNet / Canal+, Vlaamse Media Maatschappij en MTV.
In 2002 werd hij laureaat van de copywriterscursus van de CCB.
Daar sloeg de vonk van de reclame over want een dik jaar later begon hij bij Duval Guillaume als Strategisch Planner.
Tom ziet er niet toevallig uit als een levensgenieter die je bijvoorbeeld kunt plezieren met een oude geuze, een goed gesprek of eitjes van een kip die hij persoonlijk kent. Zijn hobby als charmezanger is tot groot genoegen van zijn omgeving niet meer dan een zeldzaam tijdverdrijf.
Tom is Head of Strategy bij Duval Guillaume Brussel.

Tom Theys
Naar boven