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Le paradoxe des perlesGold Effie / Grand EffieSpadel CMPW |
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Le paradoxe des perlesGold Effie / Grand EffieSpadel CMPW |
Bru est un beau produit. Encore fallait-il que le public le découvre. Le jury et le public de la remise des prix Effie l'ont découvert. Parce que cette campagne bien pensée, solide et surtout... patiente, a valu à Spadel et à CMPW, tout d'abord un trophée d'or, ensuite le Grand Effie tant prisé et qui n'est attribué qu'à des campagnes consistantes et véritablement menées à long terme. Et pour cause. Il y eut beaucoup de travail à entreprendre: transformer une eau peu typée (ni pétillante ni totalement plate) en un produit haut de gamme. Sophistiquée et assez chère mais populaire en même temps. Il fallait oser le faire, parce qu'il existait de nombreux paradoxes. Voici donc un bel exemple de travail à long terme, avec comme point de départ: un désastre. En effet, en décembre '81, la SA Bru-Chevron réalisait un minimum historique de vente... la faillite était imminente, on menaçait de fermer l'usine (aujourd'hui on envisage d'ouvrir une deuxième usine de mise en bouteilles). La société-mère Spadel intervint et en mars 1982 commença le lancement de la campagne Bru avec 'Les perles de Bru', un concept de Geza Jans qui (en différentes étapes) existe encore aujourd'hui. L'emballage et l'étiquette furent retravaillés, demeurant inchangés depuis. On profita de ce renouvellement pour introduire la première bouteille en plastique pour eau pétillante. Pour le reste, l'eau n'a pas changé: la communication a tout fait. L'observateur attentif notera que de la marque 'Chevron' d'antan a été conservée, le petit cerf, gambadant élégamment sur la bouteille. Seule réminiscence de cette eau qui était vendue via le négoce et la livraison à domicile - un secteur qui déclinait depuis '70. Actuellement, Bru est la première marque d'eau pétillante du pays. Si Spadel et ses agences ont réussi cet exploit, c'est en tirant profit au maximum de cette ligne limpide: le concept de l'eau perlée et en le gardant précieusement comme un fil d'Ariane pendant des années entières. Bientôt quinze ans de stratégie constante, malgré une succession de diverses agences de publicité, un va-et-vient de directeurs de marketing et de brand managers. Cela démontre que si l'on peut garder le cap et adapter souplement un concept qui marche, il faut le chérir. Le chouchouter, le dorloter - la tendresse doit être présente... C'était le but de la direction et des collaborateurs de chez Bru, qui croyaient en leur produit. Presque toutes les grandes campagnes ont ceci en commun, ajoutées à une volonté de défier des crises économiques ou créatives. Comme on le remarque d'ailleurs chaque année dans le SAWA-reel de Cannes: à travers des générations de collaborateurs et d'agences qui se succèdent, on voit chaque fois ressurgir les mêmes campagnes fortes, créatives et (puisque les produits survivent) forcément efficaces. Les professionnels doivent résister à l'envie de changer de thème de campagne tous les x ans. Les raisons peuvent en être une crise temporaire, un changement de responsable. Ou la tendance humaine à recommencer à zéro, la tentation du 'one shot', ou tout simplement un ras-le-bol des concepts-clés avec lesquels on a parfois trop intensément travaillé. Mais il ne faut pas oublier que le public, lui, n'est pas si fortement confronté aux symboles ou slogans d'une seule marque: ce ne sont là que quelques stimulations par jour, entre des myriades d'autres impressions. De plus, et on l'a bien compris à la société mère Spadel, le public a une mémoire d'éléphant. Une fois qu'un concept ou une image s'est incrusté, profondément ancré dans la mémoire collective, le public ne l'oublie plus. On le voit avec le tigre d'Esso, le petit clown de Spa et la gentille dame au chapeau de Belga... même après des années d'absence, le public se souvient. C'est le 'AHA-erlebnis' du symbole publicitaire. Mais qu'est donc cette eau - ce produit si spécial? Bru/Chevron est une eau minérale très pure, très peu minéralisée, légèrement pétillante de façon naturelle, ayant donc un profil bien distinct des concurrentes. La source naît à Stoumont, dans la vallée Ardennaise de l'Amblève. C'est une zone protégée de 3.000 hectares où les gouttes peuvent tranquillement ruisseler à travers la pyrite calcaire, s'enrichissant lentement (on parle ici de soixante années!) de CO2 naturel. Un produit traditionnel, déjà connu par les Romains, bu par les moines de l'Abbaye de Stavelot. Pour la commercialisation, Spadel n'était pas un précurseur, puisque l'eau était déjà vendue depuis le XVIIIème siècle. Il n'y avait qu'un problème: la seule eau légèrement pétillante, le consommateur contemporain n'en voulait pas. Elle était cataloguée entre le 'plat' et le 'pétillant' et manquait de caractère. Il fallait donc créer son propre segment. Ce fut chose faite, puisqu' on voit maintenant apparaître d'autres eaux légèrement pétillantes, rejointes par des marques de distributeurs. C'est une preuve supplémentaire qu'il y a bien là, un créneau à exploiter! Le marché de l'eau pétillante est en croissance continue depuis '82. Il en est bu actuellement environ 200 millions de litres par an. En 1981, Bru occupait un faible volume de 0,8 % de ce marché (en valeur 0,7%, le leader ayant 42,2%), soit un demi million de litres vendus en grande distribution. La même quantité s'écoulait vers le secteur Horeca, brasseurs et distributeurs de boissons. Bru était répertorié dans seulement 2% des points de vente alimentaires. De plus, on vit apparaître à partir de '86 les marques des distributeurs, avec leurs propositions de prix réduits, au détriment des fortes marques traditionnelles. Bru contre-attaque avec un budget de communication annuel d'environ 54 millions de FB pour un large éventail d'actions, allant de l'animation 'on pack' aux campagnes pour public ciblé Canal+. Une répartition très variée, dont, en chiffre arrondi, 36 millions de FB pour les médias (agency fee et frais de production inclus), destinés à l'affichage abribus, affichage grand format 16m2, 36 m2 et Prestige, et complétés par des spots cinématographiques. Les médias complémentaires furent les magazines, la presse quotidienne pour les 'top topicals' ainsi que, par moments, la télévision qui ne fut utilisée que tactiquement. Des médias qualitatifs, aptes à peaufiner l'aspect 'haut de gamme' et 'qualitatif' du produit mais toujours d'une grande visibilité pour augmenter le 'top of mind awareness' de la marque. Trois millions de FB furent réservés pour le sponsoring: Challenge Bru Golf, équitation, événements culturels. Ensuite, 12 millions en trade marketing: actions promotionnelles, communication sur les emballages, soutien de guides gastronomiques,... toujours dans le même style graphique que les campagnes publicitaires. Enfin un peu moins de trois millions pour les médias gastronomiques. Un investissement relativement restreint pour atteindre les objectifs suivants: créer un nouveau marché et atteindre le 'break-even point' en sept ans, en vendant un minimum de 18 millions de litres (en venant d'à peine un million!). Tout en visant la rentabilité et en augmentant graduellement le prix au litre. Cela paraît simple sur papier, mais multiplier la vente par 18 était déjà un défi irréel! Côté positionnement, on visait déjà très haut: devenir le leader dans tout le marché des eaux pétillantes, avec une image haut de gamme, en optimisant la disponibilité en grande distribution et en favorisant le concept 'semi pétillante', notion inconnue jusqu'alors. Un autre volet fut aussi de consacrer beaucoup d'énergie aux opinions de la haute gastronomie: les chefs Romeyer, Wijnants et Bruneau, des maîtres en la matière. Ces 'stars' ont testé et approuvé Bru. En effet, étant donné sa faible contenance en sels minéraux, cette eau se marie admirablement avec des plats délicatement parfumés. 'Les petites bulles' discrètes plaisent: pas de gaz picotant dans la bouche (ou dans le nez!). Et certainement plus luxueuse que l'eau plate, qui pourrait être considérée comme une punition pour les pauvres chauffeurs qui ont choisi de 'conduire' plutôt que de 'boire'. La campagne se divisait approximativement en deux parties principales avec, comme année de scission, 1990. De 1984 à '89 Bru se positionna d'abord comme une eau différente et se donna une plus-value objective: elle créa donc sa propre légitimité. Les alliés pour ces objectifs commerciaux devront en premier lieu être les chefs, les sommeliers et les serveurs qui devront proposer de la Bru à tout gastronome demandant de l'eau. Le but est un 'top of mind awareness' dans ce groupe bien spécifique. L'effet serait comme celui des vases communicants: une fois Bru acceptée dans l'univers de la gastronomie, la crédibilité serait acquise et le grand public suivrait. A partir de 1990 il s'agissait plutôt de créer plus de visibilité - jointe à la popularisation de la marque. Et d'accroître encore la distinction du produit dans le Food et l'Horeca. Les objectifs de la communication seront dorénavant de positionner Bru comme un produit haut de gamme - il y a en effet un écart grandissant du prix par rapport au reste du marché. L'agence et le producteur cherchèrent aussi à faire de Bru un synonyme d'eau de table, en favorisant particulièrement les moments de fêtes ou de gastronomie. Mais haut de gamme ou non, boisson de prédilection pour les moments d'exception - ce 'produit de luxe' devant rester accessible à tout amateur... afin ne pas anéantir les ambitieux objectifs de vente. Il y avait là donc quelques paradoxes, des objectifs considérés comme franchement contradictoires: volume de vente augmenté à un prix largement supérieur à la moyenne ... Mais ce fut réalisé: en 1995, Bru occupait près de 30% de son segment, tandis que le concurrent le plus proche était détrôné - il lui restait alors 17,8%. La valeur globale du marché a augmenté. Ce qui est surprenant, vu la stabilité et la récente régression du prix moyen des eaux pétillantes. Ceci est dû à la politique de prix agressive des marques des distributeurs. Bru demeure 'intouchable': même si la bouteille est nettement plus chère (elle a presque doublé de prix entre-temps!) que ses concurrents... Les indices de croissance de Nielsen le démontrent clairement: si on prend 1982 comme indice 100, Bru atteint au seuil du XXIème siècle, un indice de presque 2000, le reste des eaux pétillantes arrivant à 200 seulement. Pour ceux qui aiment les statistiques mirobolantes: les ventes en grandes surfaces ont augmenté de 5.350%! En ayant joué sur l'aspect de la fête, Bru échappe de surcroît aux baisses de vente saisonnières tellement typiques des eaux minérales gazeuses. Il est clair que la marque a su s'imposer comme invité d'honneur à maintes tables de réveillon. Une preuve irréfutable que les images désirées 'haut de gamme' et 'circonstances de fêtes' se sont bien ancrées et se traduisent concrètement sur la liste d'achats des PRA. C'est ça, la force de la création au service de la vente! Et c'est particulièrement ceci qui vaut un Grand Effie. Bru avait déjà obtenu une nomination Effie en 1987 et plus récemment le 'Diamond' au CCB... La métaphore de l'eau perlée est parfaite pour évoquer le caractère raffiné des bulles discrètes de Bru. Un luxe modeste, pas trop voyant. Le thème fut ensuite élaboré, on broda autour des 'perles', qui créent un pont entre les caractéristiques véritables de Bru et l'imaginaire du buveur. Un monde de rêve, très raffiné mais toujours très naturel. Un ton qui glissera doucement vers un univers plus quotidien, puisqu'après '90 la campagne vise à populariser l'image. Avec une forte touche d'humour d'ailleurs. Cet humour simple qui déclenche un petit sourire. Témoin: l'annonce en impression avec le frigo rétro ³le meilleur moyen de conserver ses perles c'est encore de les mettre dans un coffre². Ou bien encore la bouteille à l'étiquette imprimée à l'envers : ³Miroir, miroir, dis moi qui a les plus belles perles...². Une touche d'humour 'tongue in cheek' qui pétille dans les médias belges. Et c'est de cette façon que les 'chasseurs de perles' ont pu construire une grande marque, comme une huître enrobe le grain de sable pendant des années pour produire une perle fine. |
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| EVOLUTION DU MARCHÉ TOTAL FOOD EAUX PÉTILLANTES BELGIQUE (EN MIO LITRES) | ||||||
| 1982 | 1983 | 1984 | 1985 | 1986 | 1987 | 1988 |
| 70,2 | 79,9 | 80,0 | 82,9 | 110,0 | 114,4 | 128,3 |
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| 1989 | 1990 | 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | 1995 |
| 148,9 | 157,3 | 163,6 | 181,1 | 177,9 | 187,7 | 196,4 |
| Source: Nielsen | ||||||
| MARCHÉ EAUX GAZEUSES | |||
| 1981 | 1985 | Evolution | |
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| Volume vendu food (Nielsen) | 63.405.000 l. | 196.443.000 l. | +210% |
| Prix moyen marché hors Bru | 14,69 FB/l. | 14,50 FB/l. | -2% |
| BRU | |||
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| Volume total vendu | 1.029.000 l. | 40.852.000 l. | +3870% |
| Volume vendu food (Nielsen) | 537.000 l. | 29.270.000 l. | +5350% |
| Prix moyen annuel Bru food | 11,91 FB/l. | 22,0 FB/l. | +85% |
| Part de marché Bru volume food | 0,8% | 14,9% | x 18 |
| Part de marché Bru valeur food | 0,7% | 20,9% | x 30 |
| EVOLUTION DES PARTS DE MARCHÉ EN VALEUR DE BRU DANS LE MARCHÉ DES EAUX GAZEUSES | ||||
| Années | A/S | O/N | D/J | TOTAL |
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| 1988 | 12,3% | 12,5% | 11,9% | 11,9% |
| 1989 | 14,6% | 15,1% | 16,5% | 14,5% |
| 1990 | 16,6% | 18,6% | 19,5% | 17,7% |
| 1991 | 18,2% | 19,3% | 19,6% | 18,9% |
| 1992 | 18,7% | 18,8% | 19,1% | 18,6% |
| 1993 | 20,0% | 19,7% | 20,8% | 20,0% |
| 1994 | 20,1% | 19,9% | 21,3% | 20,3% |
| 1995 | 20,4% | 20,1% | 21,6% | 20,9% |
| Source: Nielsen | ||||
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CLIENT |
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| 41 ans, marié, deux enfants. Passions: la Renaissance italienne, Lisbonne, la Voile, et... Louis van Gaal. Directeur du marketing et membre du comité exécutif de Spadel, où il gère depuis près de douze ans les produits et marques des sources de Spa, Bru, Spontin, Brecon et rockspring (UK) et Alardo (Portugal). Depuis juillet 1996 il est directeur marketing et sales de Comelco. A commencé sa carrière chez L¹Oréal après une licence en management et une licence de traducteur. |  |
CY
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| 37 ans. Est licencié en sociologie. Après avoir décortiqué le consommateur durant quatre ans chez Marketing Unit, il entre dans le monde publicitaire chez Garbarski RSCG où il travaillera deux ans, avant d¹être co-fondateur et administrateur-délégué de CMPW en 1990. Depuis décembre 1994, il est directeur général de l¹agence Garbarski Euro RSCG. |  |
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