1. Situation du marché

Parce qu'il est saturé, le marché belge des télécoms est extrêmement dynamique et concurrentiel. Les offres agressives, et les mises à jour régulières des produits pour obtenir un avantage concurrentiel constituent la norme.

Pour Scarlet, les perspectives n'étaient pas forcément bonnes. Notre budget média faisait pâle figure par rapport à celui de nos concurrents, et ceux-ci, grâce à leurs offres extrêmes, se situaient régulièrement au niveau de nos prix, voire en dessous. Même dans un marché où la comparaison s'avère difficile, le positionnement sur le prix d'abord, adopté par Scarlet, devenait intenable. En outre, Scarlet ne propose jamais d'offres temporaires. Un cas unique dans un marché dominé par de telles pratiques.

2. Objectifs

OBJECTIFS DE COMMUNICATION
Scarlet a un long passé de communication axée sur les prix. Mais les groupes de discussion ont montré que le public associe bon marché à mauvaise qualité. Notre objectif consistait donc à rassurer les clients existants et potentiels sur la nature de Scarlet : un discount de qualité.

Nous avons opéré dans le contexte de la stratégie de double marque du groupe Proximus, en évitant soigneusement la cannibalisation de la marque mère. Les KPI de communication suivaient quatre axes : changement positif d'opinion, notoriété accrue, message take-out et reconnaissance.

OBJECTIFS DE L'ENTREPRISE
Disclaimer : nous ne pouvons donner aucun chiffre exact, étant donné qu'aucun n'est présenté aux actionnaires du groupe Proximus. Nous sommes d'avis qu'un pourcentage par rapport à une tendance moyenne représente un bon indicateur des performances de la campagne.

Aucun objectif spécifique n'avait été fixé pour la période d'août à octobre. Cependant, Scarlet souhaitait accroître son acquisition :

• de +26 % brut en 2018 par rapport aux prévisions de 2017 pour FIX ;
• de +32 % brut en 2018 par rapport aux prévisions de 2017 pour MOBILE post-paid.

3. Stratégie

Après avoir identifié la "garantie de qualité" comme un important accélérateur de croissance pour la campagne d'août à octobre, nous avons réfléchi à une manière crédible dont Scarlet pourrait communiquer à ce propos.

Notre nouvelle approche combinait 3 facteurs importants :

1. Les comportements télécoms et internet des gens sont remarquablement similaires. Certains paient juste plus que d'autres.
2. Les clients potentiels de Scarlet ne cherchent pas la meilleure qualité. Ils veulent une garantie de qualité, il faut que ce soit "suffisamment bon".
3. La "qualité" n'est pas définie uniquement par ce que nous disons. La manière et l'endroit ont aussi un impact sur le résultat.

Nous nous savions capables de répondre aux besoins télécoms quotidiens de nombreuses personnes. Et le plus souvent à des prix inférieurs à ceux de nos concurrents. À ce titre, nous devions provoquer chez les gens une remise en question de leur solution télécom du moment. Nous voulions les déstabiliser : pourquoi payer le prix qu'ils paent ? Si la qualité de Scarlet est suffisante pour satisfaire leurs besoins, pourquoi payer plus à un concurrent ?

4. Exécution

Scarlet est encore un challenger. Pour convaincre les clients de marques plus établies, comme Telenet ou Orange, nous devions au préalable glisser un pied dans l'entrebâillement de la porte. D'abord, déstabiliser. Ensuite, confirmer la qualité.

Pour déstabiliser les gens, et en même temps communiquer sur la qualité, nous avons eu recours à des techniques de behavioral economics. Nous avons utilisé l'ancrage et la preuve sociale.

Les groupes de discussion ont montré que notre style visuel basique nuisait à notre perception de qualité. Nous avons donc fait évoluer notre communication vers un environnement visuel plus humain et un ton plus adulte. Tout en préservant nos atouts distinctifs.

Le média est le message. Nous avons donc décidé, en collaboration avec notre partenaire média, de peaufiner notre choix de médias et de contexte. Nous avons opté pour des canaux susceptibles de contribuer à bâtir notre marque, ainsi qu'un contexte premium. Cela nous a permis d'accroître la perception de qualité et la crédibilité de la marque. Ce n'était pourtant pas une sinécure pour une marque qui mise tout sur la vente à court terme et sur un performance marketing digital avec un ROAS très clair.

5. RéSULTATs

MARQUE
Nous sommes parvenus à positionner Scarlet comme un discount de qualité. Plus de la moitié des price seekers et des shoppers malins ont admis un changement d'opinion positif (21 % par rapport au KPI). Près de la moitié de ce public a aussi admis un changement d'opinion positif sur la qualité de Scarlet (aucun KPI dans ce cas).

La "connaissance assistée" est un critère important pour des challengers comme Scarlet. Après la campagne, la connaissance assistée combinée Nord - Sud s'élevait à 62 % pour FIX, contre 46 % en avril 2018 et 33 % en octobre 2016 (pas de mesure en 2017). La connaissance assistée pour MOBILE s'élevait à 30 % (pas de mesure en avril 2018, 2017, 2016). On remarquera surtout la hausse de 28 % de la connaissance assistée pour FIX au Nord, qui est particulièrement disputé. Soit le double par rapport au résultat d'avril.

Le take-out spontané du message de la campagne s'élevait à 51 % (KPI 40 %). L'intérêt s'élevait à 39 % (KPI 29 %). Tout cela en maintenant la forte reconnaissance caractéristique de Scarlet : 55 % (KPI 38 %).

BUSINESS
Au cœur de la campagne, entre septembre et octobre, nous avons enregistré une croissance combinée (FIX + MOBILE) de 23 % de nouveaux clients par rapport à notre tendance moyenne. FIX se situait à 25 %, MOBILE à 22,5 %. La croissance combinée pour octobre a même atteint 34 %.

Après un premier semestre en-deçà des objectifs, Sarlet a réalisé une croissance de 20 % de sa clientèle en 2018. Tout cela grâce au succès exceptionnel de sa campagne d'août à octobre.

CONCLUSION
Notre changement de cap nous a permis de défendre notre territoire dans un marché où nos concurrents avaient plus de moyens et œuvraient dans la même catégorie de prix. Mais ce n'est pas tout. Nous avons aussi pu dépasser notre tendance moyenne, et faire croître notre clientèle d'un nombre à deux chiffres.