1. SITUATION DU MARCHÉ

Un marché des voyages vers Londres en chute libre. La capitale britannique a perdu beaucoup de terrain sur le marché des citytrips, de 25% de parts de marché en 1995 à 12% fin 2003. De plus, depuis 2000, Eurostar a perdu signicativement en parts de marché avec une moyenne de 2,5% par an. Cette situation est principalement dûe à 3 facteurs:

• les low costs airlines qui ont rendu un tas de villes (éloignées) européennes accessibles
  pour de courtes vacances
• le fait que Londres soit une ville chère (la troisième la plus chère au monde en 2008)
• la montée de destination sexy comme Barcelone ou Bilbao qui rendent Londres
  un peu obsolète

Enfin, dans cette situation de marché difficile, Eurostar perd aussi en share of voice suite à une réduction importante de ses investissements médias.

2. OBJECTIFS

Commerciaux
Construire et s’approprier le marché

Avec cette décroissance du marché en général et de sa part de marché en particulier, une grande inquiétude régnait autour du futur d’Eurostar en 2003. On évoquait même la fermeture pure et simple de la ligne… Si Eurostar voulait survivre, un plan ambitieux sur cinq ans devait être lancé.
Un plan offensif qui devait permettre à Eurostar de passer à une croissance constante.
L’objectif principal fut déterminé: atteindre 1,6 million de voyageurs Eurostar d’ici 2008 (+45% par rapport à 2003) ou encore une croissance moyenne de 100.000 voyageurs par an pendant cinq ans.

Cet objectif principal fut divisé en deux grands objectifs stratégiques:
arrêter la décroissance du marché et inverser la tendance.

• Partant d’un scénario de croissance, l’objectif fut fixé à 2,5 millions de voyageurs par an vers Londres. Ce qui signifiait qu’Eurostar devait activement convaincre le public d’y aller.
  En 2007, la réduction du temps de voyage à moins de deux heures offrait une nouvelle opportunité. Londres devenait plus qu’une destination de citytrip, mais aussi une destination 'daytrip', ce qui représentait une nouvelle source de croissance potentielle.
• Une croissance de la part de marché de 20%. Si Eurostar voulait grandir, il fallait gagner en masse des parts de marché (vs. les avions), et donc augmenter drastiquement sa part de marché de 45 à 65%.

Communication
D’un simple train vers un marque forte

Si Eurostar voulait accroître significativement le marché et se l’approprier, il était primordial que
la marque devienne synonyme de Londres et devienne la référence dans le secteur du transport.

Les objectifs de communication se situaient à 2 niveaux:

• Augmenter le Top-of-mind Brand Awareness.
• Augmenter les Brand Dynamics: faire d’Eurostar une marque dynamique et moderne.

3. STRATÉGIE CRÉATIVE

Rendre Londres attractive d’une façon surprenante.
Pour atteindre les objectifs, il était très important de communiquer les avantages d’Eurostar et de mettre Londres en avant continuellement. Et c’est surtout l’attitude qui devait nous menerà construire une marque forte aimée du public. Pour cette raison, nous avons toujours fait une combinaison de différents ingrédients dans les campagnes visuelles:

• Des symboles Londoniens pour rendre la destination attractive et top of mind
• Un seul message principal simple et direct à décoder pour tout le monde
• Un tone-of-voice typiquement Eurostar reconnaissable qui crée de la sympathie

L’attitude de marque spécifique d’Eurostar garantit que toutes les campagnes contribuent
à la construction d’une marque solide quelques soient les médias choisis.

Dans ce canevas, nous avons toujours été à la recherche de la 'big idea': une idée pure qui, par sa simplicité, génère de l’impact et un effet de surprise et qui permet une présence à 360° dans tous
les médias. L’ambition d’atteindre l’excellence créative aide non seulement à construire une marque sympathique et dynamique, mais forme aussi le moyen idéal pour catalyser les dépenses média et générer un impact de masse.

4. STRATÉGIE MÉDIA

Le média fait partie de notre recherche de la 'big idea'. L’important n’est pas juste ce qu’on dit et comment on le dit, mais surtout où on le dit. C’est pour cette raison que les créations sont adaptées au maximum au contexte du médium. Plus que jamais, le medium est le message.
En ce qui concerne les médias classiques, nous faisons surtout usage de l’affichage - abribus et grands formats vu le profil citadin de notre cible. Cela nous permet aussi de lier image et activation.
La radio est alors le média complémentaire idéal pour donner des informations sur le produit.

En outre, nous avons aussi créé nos propres médias autour de l’idée créative, comme par exemple
la campagne "Around the Corner", où nous avons utilisé tous les coins présents dans la ville pour afficher. Nous avons aussi construit de nouveaux coins et même transformé la moitié d’un café en pub typiquement anglais.

Enfin, dans le mix média, Internet prend une place de plus en plus importante. Avant tout de par la hausse des recherches liées aux voyages et de l’augmentation spectaculaire du nombre de réservations online. Ensuite parce que ce médium contribue au sentiment qu’Eurostar veut faire passer: une marque moderne en avance sur son temps.

5. RÉSULTATS

Commerciaux
L’objectif de 1,6 million de voyageurs fut déjà atteint en 2005. En 2008, Eurostar a même transporté plus de 2 millions de voyageurs malgré l’épisode de l’incendie dans le tunnel.
Le marché a augmenté significativement pendant la période de campagne.
En 2008, nous comptions plus de 2,7 millions de voyageurs vers Londres.
Bref, nous pouvons affirmer que Londres attire plus que jamais!
Enfin, Eurostar a connu une croissance étonnante de ses parts de marché pendant la période de campagne: de 45% en 2003 à 74% en 2008, soit +30% en cinq ans.

Communication
Top-of-mind Brand Awareness: Eurostar est devenue la marque de référence dans le secteur des voyages. Brand Dynamics: Eurostar est devenue une marque dynamique avec une grande préférence de marque.