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Eurostar - Il est temps...

Il est temps...

Silver Effie
Eurostar - TBWA
(Services - Long Term)

Eurostar - Il est temps...

Il est temps...

Silver Effie
Eurostar - TBWA
(Services - Long Term)

1. SITUATION DU MARCHÉ

En 2003, toutes les recherches qualitatives démontraient qu'il y avait un problème de perception tant au niveau de la destination Londres qu'au niveau du produit Eurostar et de son prix.
Les Belges faisaient de plus en plus de citytrips, mais ils se rendaient moins souvent à Londres. Cette diminution s'explique d'une part par l'arrivée de nouvelles destinations et des low cost
(en 2003, au départ de la Belgique, il existait 65 destinations citytrips vs. 15 seulement en 2001), d'autre part par l'image de Londres elle-même qui était alors perçue comme une ville ennuyeuse, poussiéreuse et chère.

En 2003, le marché des déplacements Bruxelles-Londres, dans le cadre des voyages d'affaires,
était globalement stable mais les voyageurs utilisaient l'avion au détriment du train. En effet, 65% des hommes d'affaires prenaient l'avion pour se rendre à Londres. Même si un businessman ne choisit pas sa destination, il choisit son moyen de transport. A l'époque, cette cible ne prenait pas Eurostar en considération. Eurostar avait un problème de perception tant au niveau loisir que business.

Segment loisir: l'objectif primordial était la stabilisation de tout le marché destination Londres. Puisque Eurostar est leader sur ce marché, il aurait tout à perdre si celui-ci continuait à décroître
de la sorte. Il se doit de porter la catégori.

Segment business: l'objectif était d'augmenter la pénétration en prenant des parts de marché
aux concurrents 'compagnies aériennes'.

2. OBJECTIFS DE COMMUNICATION

On ne peut pas combattre des perceptions négatives par la défensive mais démontrer aux consommateurs, par du contenu, que ces perceptions sont fausses. Le rôle de la communication était donc de mettre en lumière le contenu pertinent de Eurostar. Celui du consommateur du segment Loisir est différent de celui du consommateur appartenant au segment Business. Ils ont des attentes distinctes. C'est pour cela que l'agence avait établi une stratégie et des objectifs de communication adaptés à leurs attente.

Segment loisir: le rôle de la communication était de dynamiser la destination de Londres et son objectif, de faire du 'destination marketing'. Nous voulions que 'Londres sexy' et 'Londres à un prix raisonnable' soient attribués à Eurosta.

Segment Business: ces voyageurs d'affaires ne prenaient pas Eurostar en considération.
D'une part à cause d'un manque de connaissance du produit et d'autre part, par manque d'émotion dans la marque. L'objectif était de faire attribuer les notions 'business' et 'manière de voyager avant-gardiste' à Eurostar.

3. STRATÉGIE CREATIVE

Segment Loisir
1ère étape: rendre Londres 'sexy' à nouveau. Mettre en lumière, grâce à des publireportages dans des magazines, tout ce qu'il y a faire à Londres et seulement à Londres. Démontrer que Londres est une ville branché.

2ème étape: Londres est 'sexy' et il est temps d'y retourner. Nous avions constaté que notre cible aime être au courant de ce qui se passe et être présente quand ça se passe. Il fallait donc lui démontrer que si elle voulait rester dans le coup, il valait mieux aller à Londres au plus vite.
C'est 'tendance' de bien connaître la ville la plus extraordinaire d'Europ.

Segment Business
1ère étape: donner des arguments rationnels de ce que Eurostar peut offrir: 'Eurostar a une supériorité produit.

2ème étape: donner envie de faire l'expérience Eurostar. Lui donner une dimension émotionnelle.
Nous sommes partis de la constatation que cette cible aime le statut que procure 'prendre l'avion'... 'Je vole donc je suis.' Ce statut lui donne le sentiment de faire partie d'un club privilégié. Prendre le moyen de transport le plus rapide et le plus efficace pour aller à Londres, c'est ça faire partie du club!

Le ton des campagnes
Un élément important était l'utilisation de l'humour, nécessaire et indispensable pour une entreprise sérieuse mais avant tout avant-gardiste. Mais pas n'importe quel humour. Un humour décalé, qui se veut intelligent. D'ailleurs, une des valeurs de l'entreprise est: 'Style with a smile'.

4. STRATÉGIE MEDIA

Segment Loisir
1ère étape: rendre Londres 'sexy'. Nous avons opté pour une stratégie média orientée sur le long terme, structurelle, stratégique et privilégiant les contacts qualitatifs vers une cible à la recherche de contenu. Les médias choisis étaient les publi-reportages, les podcasts, le sponsoring et Internet.

2ème étape: aller à Londres maintenant. Nous voulions booster les ventes et, pour ce faire, nous avons opté pour une stratégie plus ad hoc, court terme et tactique. Nous cherchions le contact quantitatif et avions opté pour les médias Abribus et Interne.

Segment Business
1ère étape: prouver la 'supériorité produit' de manière rationnelle. Tout comme pour le segment Loisir, nous avions utilisé des médias informatifs tels que: du mailing, des programmes de fidélisation et Interne.

2ème étape: donner de l'émotion à la 'supériorité produit'. Nous avons utilisé la Radio. Média qui offre la possibilité de fournir plus de contenu, qui peut être créatif tout en étant émotionnel et qui procure de la sympathie. A l'époque, peu d'entreprises business utilisaient la radio (SNBA le fit à partir de 2004.

5. RÉSULTATS

Au niveau des résultats de communication, tous les objectifs sont atteints.

Segment Loisir: non seulement Eurostar a réussi à stabiliser le marché des citytrips vers Londres (14%), mais il a également augmenté sa pénétration dans un marché où il était difficile de croître, car déjà leader en 200.

Segment Business: non seulement nous avons atteint notre objectif, mais en plus nous l'avons largement dépassé. L'estimation de Eurostar pour fin 2006 nous place à 59% de parts de marché. Cela amène une augmentation des ventes de +70% et une croissance du revenu de +80% par rapport à 2003. En ce qui concerne les résultats de communication, notre stratégie a porté ses fruit.

Segment Loisir: les messages les plus attribués aux campagnes sont: 'Londres est un must qui jouit de nombreuses choses intéressantes à y faire', et le message secondaire: 'il est possible d'aller à Londres pour un prix abordable.

Segment Business: nous constatons que toutes les notions importantes pour un businessman (efficacité, qualité du service, qualité du temps à bord, pour des gens comme moi) ont augmenté en moyenne de + 70% depuis mars 200.

CLIENT
Eurostar
Anne-Françoise Piette (°1966)

Anne-Françoise obtient une licence en Sciences économiques et financières à l'ICHEC en 1988. Les 10 premières années de sa carrière, elle travaille successivement chez Wyeth, Martech et Bongrain. En 1998, elle devient Marketing & Market Communications Manager chez Ericsson.
En 2003, elle embarque chez Eurostar, où elle occupe actuellement la fonction de Sales & Marketing Director. Les succès qu'elle y réalise sont nombreux:
elle est élue Marketeer de l'Année en 2004 (Fondation Marketing et Trends/ Tendances), Advertiser of the Year en 2005 (Merit Awards) et Media Advertiser
of the Year
en 2007 (AMMA Awards).

Anne-Françoise Piette

AGENCY
TBWA
Sandra Wille (°1977)

Sandra termine sa licence en communication avec grande distinction à la VUB en 1999. Les quatre premières années de sa carrière elle travaille chez Tagora Advertising. En 2003, elle commence chez TBWA/Brussels comme Account Manager. C'est dans cette fonction qu'elle contribue d'emblée à la construction de la marque Eurostar.
Avec son client, elle gagne de nombreux prix aux CCB Awards. Aujourd'hui, Sandra se dévoue toujours avec autant d'enthousiasme à Eurostar.

Sandra Wille