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Come a Case - Naturalmente

Naturalmente

Bronze Effie
Come a Case/Ter Beke - Duval Guillaume Brussels
(Consumer Goods Food - Long Term)
Come a Case - Naturalmente

Naturalmente

Bronze Effie
Come a Case/Ter Beke - Duval Guillaume Brussels
(Consumer Goods Food - Long Term)

1. SITUATION DU MARCHÉ

Un marché stagnant, dominé par des labels privés Même si la 'convenience' est primordiale dans nos vies actives, une forte croissance du marché des plats préparés de pâtes et de pizzas se faisait attendre. Raison: un manque de confiance dans la qualité de ces produits. Le manque de dynamisme de ce segment freinait aussi son évolution. C'est Come a Casa qui, en tant que leader, a fait évoluer le marché grâce aux développements de produits et investissements.

L'approche s'est déroulée en 2 étapes:
Phase 1 (2003-2004): stimuler le marché des plats préparés de pâtes & de pizzas.
Phase 2 (2005-2006): renforcer la position sur le marché.

2. OBJECTIFS COMMERCIAUX

D'abord faire revivre le marché. Ensuite accroître la part de marché et la fidélité à la marqu.

PHASE 1 (2003-2004)

  1. Augmentation de la pénétration auprès du consommateur
  2. Création d'un dynamisme dans le marché stagnant
  3. Croissance 'double-digit' des ventes
PHASE 2 (2005-2006)
  1. Accroissement de la part de marché
  2. Augmentation de la fidélité à la marque

3. BUTS DE LA COMMUNICATION

  1. Augmenter la notoriété de la marque
  2. Augmenter la perception de la qualité

4. STRATÉGIE CREATIVE

Le but de la stratégie créative était de mettre fin aux préjugés. L'image des plats préparés de pâtes n'était pas qualitative. Le message devait donc comporter un 'claim' générique. La jeune marque Come a Casa avait aussi comme but de délimiter rapidement son propre territoire sur le marché pour se différencier des concurrents. C'est pourquoi Come a Casa a opté pour un style léger et moderne.

La clé de la stratégie créative était d'allier fraîcheur et rapidité. Plus vite les ingrédients sont acheminés vers le produit final, plus ce dernier sera frais. Cette stratégie se traduit dans le baseline 'Bien vite est bien frais'. 2 spots TV montrent une personne du Sud qui achemine rapidement les ingrédients frais pour préparer les plats Come a Casa.

Dans la 2e phase, l'accent a été mis sur l'atout principal de la marque: les ingrédients naturels. Nous n'avons pas opté pour une campagne d'ingrédients comme beaucoup de concurrents. Nous avons choisi des films de contrastes, où une situation maussade et une nourriture fade contraste avec une image produit riche et appétissante. Le nouveau baseline 'Come a Casa, naturalmente' fait le lien entre la nourriture du Sud et le côté naturel des ingrédient.

5. STRATÉGIE MEDIA

Dans les 2 phases des campagnes, les spots TV ont été primordiaux. D'autres médias ont été utilisés pour annoncer les promotions et générer du trafic. Les besoins médiatiques dans la phase 1 étaient triples: couverture, impact et image. La TV a été choisie comme média principal pour sa grande force de communication (impact d'un média audiovisuel). La TV permet de visualiser le produit et la marque et de renforcer le côté appétissant. Autres atouts: une haute couverture, un impact cumulatif rapide et un impact fort sur la distribution.

En 2005 et 2006, la TV a été complétée par la radio pour toucher les gens de manière plus sélective. Un budget important a aussi été prévu pour le marketing des bases de données, notamment pour augmenter la fidélité des clients et renforcer leur lien avec la marque.

6. RÉSULTATS COMMERCIAUX

PHASE 1 (2003-2004)

Augmentation de la pénétration
Les objectifs ont été dépassés: le marché a bénéficié d'un nouvel afflux de gens (5% par an) et Come a Casa a connu une hausse supérieure à celle du marché: +26% et +41% (objectif: +18%)
(Source: GfK

Création de dynamisme dans un marché stagnant
Depuis l'introduction de Come a Casa, le marché des plats préparés de pâtes est en constante augmentation. En comparaison avec 2002, le marché a quasi doublé en volumes vendus (+88%). Dans la phase 1, nous sommes restés en dessous de l'objectif de 2003, mais 4x au-dessus des attentes de 2004 (+24% au lieu de +8%) (Source: Nielsen)

Croissance 'double-digit' des ventes
Année après année, Come a Casa connaît une croissance spectaculaire avec des doubles chiffres: 64% dans la 1re année jusqu'à 26% en 2006. En comparaison avec 2002, la marque a crû de 290% en 2006 (Source: Nielsen)

PHASE 2 (2005-2006)

Augmentation de la part de marché
Tous les ans, Come a Casa croît plus vite que le marché. Si une part de marché de 20% était attendue à moyen terme, Come a Casa finissait avec une part de marché moyenne de 27,2% en 2006, un peu plus d'1/3 au-dessus de l'objectif (Source: Nielsen)

Augmentation de la fidélité à la marque
Dans l'année 1 (2005), la majorité des efforts a été axée sur la création de la base de données.
En 2006, ceux-ci ont été récompensés: augmentation de la fidélité de 43%. En 2006, celle-ci s'élevait à 31,4% contrairement à 20,1% en 2004, 1/4 de plus que l'objectif fixé (25%)
(Source: GfK Consumer Tracking Come a Casa, 2006

7. RÉSULTATS DE LA COMMUNICATION

Augmentation de la notoriété
Le but était d'augmenter la notoriété de la marque. Avant la campagne, celle-ci était de 17%.
L'objectif à court terme: 20%, à moyen terme: 50%. Résultat: 30% après la 1re année, 48% la 2e année. En 2006, nous avons dépassé l'objectif de 25%: 63% (Source: INRA

Amélioration de la perception
Avant et après la campagne de 2005, la perception a été testée auprès du consommateur.
Sur tous les éléments testés, les gens “tout à fait d'accord” ont augmenté de façon significative.
De plus, cette augmentation a été constatée sur des éléments essentiels: bonne qualité (+16%), authenticité (+10%), ingrédients naturels (+11%). La confiance des consommateurs dans la marque
a donc quasiment doublé. (Source: Come a Casa ad hoc étude de perception, INRA 2005)

8. CONCLUSION

En seulement 4 ans, la marque belge Come a Casa a réussi à insuffler une nouvelle vie à la catégorie des plats préparés de pâtes & de pizzas (lasagne, pizza, moussaka, tagliatelle,...) et à devenir leader. Cette réussite est due à une approche en 2 étapes: d'abord apporter un nouveau dynamisme dans un marché dominé par des labels privés, ensuite se développer en communiquant sur l'identité de la marque et investir dans une relation étroite avec le client.

CLIENT
Ter Beke
Ingeborg Koenraadt (°1965)

Ingeborg a terminé ses études d'archéologie en 1994 à l'Université de Gand. Après un postgraduat en “History and Art”, elle a décidé de développer son talent pour les affaires. Elle a obtenu un postgraduat en économie à l'école Vlekho et a complété ce diplôme par un MBA Marketing à la Vlerick School for Management. En 1996, elle a commencé sa carrière dans le secteur de l'alimentation comme Brand Manager auprès du groupe Danone.
Après elle a été responsable en tant que Brand Manager et ensuite comme Marketing Manager Benelux pour les marques Fristi et Cécémel.
Et parce qu'elle avait soif de changement, elle a débuté en 2005 chez Ter Beke - Fresh Meals où en ce moment elle est Marketing Manager Retail Europe/Fresh Meals.

Ingeborg Koenraadt

AGENCY
Duval Guillaume Brussels
Tom Theys (°1970)

Tom a fait des études de communication à Bruxelles. Il a commencé à travailler comme marketeer chez FilmNet/Canal+, à la Vlaamse Media Maatschappij et chez MTV.
En 2002, il a été le gagnant du cours de copywriting du CCB. C'est à ce moment qu'il a chopé le virus de la pub et un an plus tard il commençait chez Duval Guillaume comme planner stratégique.
Ce n'est pas un hasard si Tom est un jouisseur à qui vous pouvez, par exemple, faire plaisir avec une vieille gueuze, une bonne discussion ou les oeufs d'un poulet qu'il connaît personnellement. Pour le plus grand plaisir de son entourage, son hobby de chanteur de charme n'est qu'un divertissement quelque peu étrange. Tom est Head of Strategy chez Duval Guillaume Brussel.