Télécharger ce dossier

Sommige delen van onze website zijn afgeschermd. Gelieve onderstaande gegevens éénmalig in te vullen om de volledige inhoud te bekijken.

Titre:    
Prénom: *
Nom: *
Entreprise;: *
Adresse e-mail: *
 
 
* Les champs marqués d'un * sont obligatoires
SN Brussels Airlines. Passionate about you

SN Brussels Airlines.
Passionate about you

Silver Effie
SN Brussels Airlines - LG&F
(Services - Short Term)

SN Brussels Airlines. Passionate about you

SN Brussels Airlines.
Passionate about you

Silver Effie
SN Brussels Airlines - LG&F
(Services - Short Term)



1. SITUATION DU MARCHE

Le ralentissement généralisé de l'économie mondiale consécutif au 11 septembre se poursuit plus longtemps que prévu. Le SRAS et la guerre en Irak sont également responsables de l'incapacité de reprise de l'industrie aéronautique.
Les prix des carburants en hausse exponentielle anéantissent en un rien de temps les marges bénéficiaires sur les prix des billets. L'industrie aéronautique ne voit pas d'autre option que d'imputer une partie des coûts du kérosène au consommateur final.
SN suit également cette évolution du marché.
Après la faillite de la Sabena, la presse et les leaders d'opinion ont accordé peu de crédit à la nouvelle compagnie aérienne belge qui a dû faire face à énormément de scepticisme.
La 'sous-capitalisation' donne matière à beaucoup de spéculation.
Ces dernières années, le secteur aérien belge a été dominé par la 'politique de rabais' pratiquée par les transporteurs low-service de plus en plus nombreux. En l'espace d'un an, ils ont transformé le secteur aérien en un marché de produits de base. Ils ont réduit leur offre de services à l'essentiel:
le transport de A vers B. Et le consommateur a suivi docilement. Le prix a de plus en plus primé le service, surtout pour les vols de courte distance. Les sociétés full-service ont rapidement été perçues comme 'chères'.
SN a d'une part dû faire face à des concurrents low-service de plus en plus nombreux pour une même destination. D'autre part, le nombre de sièges vendus en business class sur les courtes distances a énormément reculé, et ce, pour toutes les compagnies aériennes européennes, ce qui a continué à accroître la pression sur les marges bénéficiaires par billet.

2. OBJECTIFS

Comment augmenter les bénéfices d'une flotte stable?
L'évolution du taux d'occupation(seat load factor) des avions constitue le meilleur baromètre permettant de mesurer le succès d'une compagnie aérienne. Une augmentation est synonyme d'une croissance du nombre de passagers qui, à son tour, mène à une hausse de la part de marché de SN.
Pour atteindre une augmentation du taux d'occupation, la nouvelle compagnie aérienne nationale doit se positionner comme une marque fraîche et nouvelle qui fait oublier l'institution Sabena et occupe une place de choix dans l'esprit du voyageur en vue d'influencer le comportement d'achat.
Concrètement, cela signifie avancer les chiffres de notoriété top-of-mind et réaliser une augmentation sensible de la notoriété spontanée de la marque aux dépens de la notoriété spontanée de Sabena.
La notoriété seule ne suffit pas. S'imposer comme marque préférée auprès du voyageur soucieux de la qualité grâce à un concept de valeur qui se démarque et qui dépasse la logique de transport 'service réduit au strict minimum' de la concurrence, est un must.

3. STRATEGIE CREATIVE

L'approche de marché unidimensionnelle des concurrents locaux a fait en sorte que le consommateur n'associe plus le vol qu'avec des bénéfices rationnels, comme l'avantage en termes de prix et l'efficacité.
S'embarquer dans cette logique de marché descendante n'est pas une option envisagée par SN Brussels Airlines car le consommateur n'attend pas un 'me too' d'un concept aérien existant.
SN Brussels Airlines doit prouver sa raison d'être en se différenciant radicalement.
Les avantages émotionnels doivent retrouver leur place au sein de la communication aérienne belge.

Mais même une compagnie full-service ne peut pas se permettre de paraître chère à l'heure actuelle. Les avantages émotionnels ne doivent pas être synonymes de prix élevé du billet.
C'est la raison pour laquelle il est nécessaire que SN alterne les vagues centrées sur son image et les vagues tactiques placées sous le signe de la communication en matière de prix.
Ce ne sont pas des promotions à court terme qu'il faut, mais des prix honnêtes, transparents valables toute l'année. SN s'oppose à cette logique de prix des transporteurs low-service et se positionne comme une compagnie aérienne full-service où le 'service clientèle' et un 'prix honnête au quotidien' sont parfaitement conciliable.

4. STRATEGIE MEDIA

Les objectifs en matière de communication déterminent le choix des médias.

  • Notoriété & fréquence = abribus, car ils sont les moteurs OTS par excellence & radio avec un jingle facilement reconnaissable.
  • Donner une durée de vie plus longue à la campagne = magazines.
  • Générer une réponse = radio & journaux & e-mail marketing & DM.

Les mêmes médias sont utilisés pour les objectifs de communication en matière de positionnement et de tactique afin de créer un lien durable avec le consommateur.
Choisir une pression médiatique concentrée pour pouvoir dépasser le bruit de la publicité et être le leader en termes de SOV(part de voix) du moment dans le secteur aéronautique.

5. RESULTATS


Commerciaux
Là où la AEA(Association of European Airlines) tente de maintenir artificiellement à niveau le taux d'occupation moyen des avions en diminuant le nombre de vols(cut backs)...
Là où Virgin-Express tente de contrer artificiellement la baisse de son taux d'occupation en diminuant d'une part le nombre de vols et en distribuant d'autre part des billets gratuits en masse et en proposant des billets à prix plancher...
C'est là que SN est parvenue à augmenter sensiblement son taux d'occupation, avec des billets payants, et ce, en maintenant au même niveau sa capacité et le nombre de mouvements aériens.
SN a même obtenu un taux d'occupation de 60% pour le deuxième semestre de 2004.
L'augmentation du taux d'occupation de SN a mené à une croissance réelle du nombre de passagers(+20,2%) qui ne suit pas la tendance à la baisse européenne(-1,8%) et qui, exprimée en pourcentage, dépasse largement la croissance du trafic de passagers à Zaventem(+8,1%).
Cette croissance réelle du nombre de passagers a donc entraîné une hausse de 11,1% de la part de marché à Zaventem, ce qui a valu à SN de redevenir le leader du marché à Zaventem.

De communication
À court terme, SN est parvenue à revendiquer à nouveau une place de choix dans 'l'ensemble évoqué' du consommateur, en tant que nouvelle marque sur le marché. Le fait que fin 2004 SN présente de tels chiffres de notoriété, alors que ses efforts de communication sont restés constants, est important car cela influence directement le comportement d'achat.
La notoriété spontanée totale de SN a, elle aussi, connu une évolution positive et fin 2004, elle a atteint le niveau de son principal concurrent de l'époque, entre-temps devenu un collègue, Virgin Express.

Bien que dans de nombreux articles et émissions, la presse belge présente la nouvelle compagnie aérienne belge comme étant le successeur de la Sabena, la notoriété de la marque SN augmente lentement mais sûrement.

6. CONCLUSION

La croissance de SN n'est pas tactique, mais bien inspirée structurellement.
En d'autres termes, celle-ci est n'est pas le résultat de promotions, mais bien d'un effort de positionnement dans lequel le traitement de faveur des passagers occupe une place centrale, accompagné d'un discours transparent en matière de prix. L'excellente qualité et le service personnel ne doivent pas nécessairement aller de pair avec des prix se situant hors marché.
Bref, SN a non seulement maîtrisé et adapté à sa réalité la logique du marché, mais elle est également parvenue à redonner le plaisir de voler aux voyageurs.

CLIENT
SN Brussels Airlines
Els Lagrou

Son graduat de gestion de la communication en poche, Els (°07/05/79) a séduit la rédaction de Radio Donna pendant son stage de quatre mois. En 2000, elle a commencé sa carrière à la Sabena au sein de l'équipe de publicité de Sabena & Swissair. Après la faillite de la Sabena, elle a retrouvé presque immédiatement du travail chez DAT, plus tard rebaptisée SN Brussels Airlines. Là, elle devient rapidement Marketing Communication Manager et, en un temps record, elle offre à SN une place chaleureuse et unique dans le cœur du voyageur belge.

Els Lagrou

AGENCY
LG&F
Vicky Henderickx

En tant que graduée en gestion de la communication, Vicky (°08/10/74) débute sa carrière en 1996 chez McCann Erickson, où elle est embauchée à l'issue d'un stage de deux mois pour collaborer avec les clients CERA, Nestlé & Vacature. Deux ans plus tard, elle vient renforcer l'équipe de la Royale Belge au sein de GV Company. Lorsque, en 1999, la Royale Belge et AXA fusionnent et choisissent LG&F, elle suit son client. Au cours des six années qui suivent, elle participe, d'abord en tant qu'Account Manager puis en tant qu'Account Director au sein de LG&F, au succès d'AXA, de VAR et, bien sûr, de SN Brussels Airlines.

Vicky Henderickx