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Eurostar.
Vite à Londres

Gold Effie
Eurostar - TBWA Brussels
(Services - Short Term)

Eurostar.
Vite à Londres

Gold Effie
Eurostar - TBWA Brussels
(Services - Short Term)

1. SITUATION MARKETING

Depuis l'année 2000, le marché total du voyage en direction de Londres connaissait une régression quasiment continue. Le nombre de voyages à destination de Londres au départ de Bruxelles, par train ou par avion, avait régressé de 11 % entre 2000 et 2003.
Différents facteurs externes étaient responsables de cette diminution. Le marché des loisirs souffrait du taux élevé de la Livre anglaise, du coût de la vie dans la capitale anglaise et des compagnies aériennes lowcost qui offraient de plus en plus de destinations citytrip aux voyageurs. Le nombre de voyages d'affaires vers Londres régressait également à cause du creux conjoncturel économique et des conséquences du 11 septembre et de la guerre en Irak.
Le marché du voyage vers Londres souffrait d'une concurrence féroce dans un marché en déclin. Les traditionnelles compagnies aériennes (BA, BMI, SN, VLM) pro? taient du sentiment de prestige que les hommes d'affaires attribuaient à l'aviation. Les casseurs de prix comme Ryanair et Virgin Express séduisaient les voyageurs avec leurs promotions. Une enquête qualitative a montré par ailleurs qu'Eurostar souffrait d'une perception de tarifs élevés.

2. LES OBJECTIFS

Commerciaux
L'objectif de la campagne était de mettre fin à la perte des parts de marché qu'Eurostar subissait sur le trajet Bruxelles-Londres. Après un faible premier semestre 2003, les parts de marché devaient s'élever lors du deuxième semestre à au moins 46,69% afin d'atteindre les parts de marché de l'année 2002.

Communication
L'objectif qualitatif était de faire passer Eurostar du statut de moyen de transport en statut de marque de transport.

Quantitativement, les objectifs suivants se posaient comme des principes de base:

  • Une campagne qui devait afficher un impact maximal:
    o une forte conscience de la publicité dans le secteur pendant la durée de la campagne
    o une sympathie et une désignation plus forte par rapport à la moyenne du secteur
  • Une campagne qui communique un message unique et efficace:
    o la vitesse se pose comme l'élément le plus important dans la mémorisation spontanée de la publicité
  • Une campagne qui influence des attitudes efficaces:
    o augmenter la préférence de marque auprès du public-cible.

3. STRATEGIE DE COMMUNICATION

En ce qui concerne Eurostar, le plus important consistait à casser le discours promotionnel du secteur. Les réelles réductions de prix Eurostar ne pouvaient se mesurer aux promotions très bon marché de certains concurrents. En outre, les promotions précédentes n'avaient pas réussi à influencer la perception des prix forts et les ventes ne ressentaient un effet positif que pendant la période de promotion.
La campagne d'image devait transformer Eurostar en une véritable marque et devait faire oublier l'image du simple moyen de transport (un ‘TGV' qui relie Bruxelles à Londres). Cette marque devait communiquer de manière nouvelle et attractive 'le moyen le plus rapide pour aller à Londres' et assurer alors le véritable lancement d'Eurostar.

La réduction du temps de voyage a été choisie comme sujet de campagne: en septembre 2003, la durée du trajet Bruxelles-Londres diminuait de 20 minutes.
Ce sujet n'était réellement qu'un alibi. L'ancienne diminution temporelle de 1997 de 45 minutes (égale à 28 % de moins) n'avait eu en soi aucun effet sur les chiffres de vente et sur les parts de marché. Le temps de voyage de 2h20 a tout de même été choisi comme message parce qu'il correspondait à la promesse principale d'Eurostar: rejoindre Londres le plus vite possible. Cette amélioration relativement petite du produit était traduite (via la communication) par un message aussi bien unique (Eurostar ne pouvait pas s'approprier les multi-destinations des concurrents) qu'attrayant.

4. STRATEGIE CREATIVE

La stratégie de communication a été traduite de manière créative en ajoutant un effet de vitesse aux icônes anglaises, à la fois connues et traditionnelles. La respectable Reine Mère posant à la manière d'une Marilyn Monroe sexy, le flegmatique Prince Charles symbolisant un athlète de couleur noir, et les Beatles portant les tenues de Sergeant Peppers qui se seraient agrippés à un réverbère typiquement londonien. Le message était le suivant: ' A Londres, plus vite que jamais. Maintenant en 2h20.'

5. STRATEGIE MEDIA

  • Parallèlement à un réseau d'affichage classique choisi dans l'intérêt d'une construction rapide, d'impact, de couverture et de répétition, trois formats spectaculaires ont été aussi utilisés: la gare du midi à Bruxelles (350m²), le Ring d'Anvers (200m²) et la tour Madou (1800m², un record en Belgique). Grâce à ces posters, la campagne allait assurément faire du bruit.
  • L'esprit 'de voyage' du groupe-cible collait parfaitement avec le message que nous voulions faire passer quand il entrait en contact avec la publicité: en train, en voiture ou à pied.

6. LES RESULTATS

Commerciaux
La part de marché du deuxième semestre (47,64%) dépassait largement l'objectif de départ.
La spirale négative qui s'était installée depuis 2001 s'est complètement arrêtée et de jolis bénéfices ont même été atteints.
Les résultats exceptionnels de ce semestre sont dus à l'effet longue durée que la campagne d'image a eu sur les chiffres de vente.

Month before september 2003 Month 1
october 2003
Month 2 november 2003 Month 3 december 2003
Min 20 min (oct '03) 100,00% 112,00% 111,58% 132,24%

Communication
Une campagne avec un impact maximal:

  • Eurostar obtient une forte mémorisation publicitaire dans son secteur pendant la durée de la campagne et cela, dans un marché et dans une période peu propices à l'investissement.
  • L'impact de la campagne est double. Premièrement, le public-cible a aimé la campagne. Deuxièmement, ce même public a reconnu directement la marque Eurostar à travers les trois publicités.
  • Les articles de presse prouvent encore une fois l'impact de la campagne: la publicité 'libre' représente l'équivalent d'un investissement de plus de 500.000 €. Plus de 50 articles et photos sont parus dans la presse belge et certains d'entre eux paraissaient à la première page du Standaard, du Times, du Daily Express, du Guardian, du Daily News. La campagne fut également un sujet de reportage dans les journaux parlés belges, anglais et hollandais.

La campagne communiquait de manière univoque sur la 'rapidité': 65% des personnes interrogées lors de l'enquête post-test 'Leisure' nommaient une ou plusieurs qualités relatives à la vitesse.
La campagne a influencé des attitudes efficaces: 68% des personnes interrogées choisissent Eurostar s'ils souhaitent aller à Londres pour moins d'une semaine. Avant la campagne, le résultat n'atteignait que 58%.
La dernière preuve qu'Eurostar est devenue une vraie marque de transport: Thalys vivait un succès commercial depuis des années et était la marque de référence en Belgique. Après la campagne Eurostar CTRL, nous constatons qu'Eurostar a atteint, pour la première fois, un score de reconnaissance spontanée (65%) plus élevé que Thalys (54%).

CLIENT
Eurostar
Anne-Françoise Piette

Licenciée en Sciences Commerciales et Financières (ICHEC), Anne-Françoise(°10/03/66) a débuté sa carrière en ‘91 chez Bongrain Belgilux.
Après un court séjour comme Marketing Manager chez Barcardi Martini, elle arrive chez Ericsson(‘98) pour y développer le département marketing.
En 2002, Eurostar lui demande d'effectuer le même exercice pour ses activités à Bruxelles. Depuis son arrivée, la flliale commerciale a été établie, l'équipe a été agrandie, la route Bruxelles/Londres est devenue prioritaire et enregistre une PDM record ainsi que des revenus en forte croissance.
Anne-Françoise en assure la Direction Sales & Marketing.

Anne-Françoise Piette

AGENCY
TBWA Brussels
Geert Potargent

Geert (°14/08/67) est Licencié en Sciences Commerciales et a suivi une formation complémentaire MBA à l'UCL. En 1991, il entre chez CMPW en tant qu'account executive où il travaille sur BRU, vainqueur d'un Grand Effie à l'époque. Après un court séjour chez Euro RSCG en 1995, il rejoint TBWA un an plus tard, où il travaille sur une série de clients internationaux et nationaux et devient Directeur Commercial.
Depuis fin 2000, il prend systématiquement l'Eurostar pour se rendre à Londres.

Geert Potargent