1. REFERENTIEKADER

• Exponentiële groei van de uitzendsector sinds 1994 die deels conjunctureel bepaald is maar ook van structurele aard is
• Uitzendarbeid wordt steeds belangrijker als instroommechanisme van werknemers op de arbeidsmarkt en wordt steeds vaker door bedrijven gehanteerd als een strategisch beleidsinstrument om hun concurrentiekracht te verhogen
• De juiste koppeling (perfect fit) tussen uitzendkracht en bedrijf wordt steeds belangrijker én moeilijker aangezien er een individualisering van vraag en aanbod plaatsvindt
• Enerzijds vragen bedrijven oplossingen op maat voor aspecten van personeelsbeleid en anderzijds zoeken uitzendkrachten niet zomaar een job, maar een job die bij hun vaardigheden én leven past

2. DE POSITIE VAN INTERLABOR

• Interlabor nv maakt deel uit van de Randstad Holding (NL) en is sinds 1965 in België gevestigd
• In 1989 wordt het bedrijf marktleider in de uitzendsector en lanceert de Suzanne-campagne die heeft geleid tot een grotere aanvaarding van de sector (Effie 1991)
• Mid jaren '90 dreigt Interlabors positie te verzwakken. Ondanks hoge media-investeringen in 1995 blijft de omzetgroei van de marktleider onder de markttrend
• Bovendien is Interlabors positie in het bediendensegment dat garant staat voor hoge marges minder sterk
• En staat het bedrijf zwakker in Wallonië, waar de druk van directe concurrentie het grootst is (en waar het Suzanne-concept minder is aangeslagen)

3. COMMERCIËLE DOELSTELLINGEN

Omzetgroei

• Vanaf eind '96 opnieuw boven de markttrend presteren
• Vanaf eind '98 opnieuw naar de historische jaarlijkse groei van 15% van begin '90

Marktaandeel winnen

• Op korte termijn eerst het gecumuleerde marktaandeel van Interlabor en Flex Interim consolideren (21% eind '96)
• Op middellange termijn 1% marktaandeel winnen (22% eind '98)
• Op lange termijn het marktaandeel bij bedienden en in Wallonië op nationaal niveau brengen (tegen 2000)

Uitzendkrachten werven

• 35% van de inschrijvingen veroveren tegen eind '98 (een groei van 50%)
• Aangezien er een inhaalbeweging in het bediendensegment en Wallonië nodig is, wordt het objectief hier zelfs op 40% gezet

4. COMMUNICATIESTRATEGIE

Afscheid van Suzanne

• De scheiding van Suzanne dringt zich op omdat haar sterkte begin jaren '90, haar zwakte is geworden anno 1996
• Via Suzanne krijgt de markt slechts een partieel beeld van de marktleider en zelfs van zijn uitzendconsulenten
• Suzanne is een oversimplifiëring van het werk van de uitzendconsulenten anno 1996. Het is een zeer populaire dame, maar te zwak om Interlabor te profileren als een volwaardige gesprekspartner naar bedrijven, uitzendkrachten en derden

De voortrekkersrol opnemen

• Suzanne heeft haar rol met glans gespeeld, maar moet plaats maken voor een leiderschapsdiscours dat de missie van Interlabor kadert in het tijdsbeeld en het groeiperspectief van de arbeidsmarkt naar het jaar 2000. Dit vereist een gefaseerde communicatie:
  - Eerst herlancering van Interlabor via een corporate campagne die het bedrijf neerzet als de referentie op de markt
  - Pas daarna kan Interlabor imago-communicatie voeren om tijdelijk werk te profileren als het werk van de toekomst
  

De opdracht van beide campagnes is zeer verschillend en vraagt bijgevolg een andere aanpak, toch zullen beide éénzelfde belofte moeten uitdragen, namelijk Interlabor geeft vaste waarde aan tijdelijk werk.

5. COMMUNICATIEDOELSTELLINGEN

Algemeen versterken van de leiderschapspositie van Interlabor

• Voorsprong op de directe concurrent
• Inhaalbeweging in Wallonië en bij de bedienden

Concreet tegen eind '98, na 3 jaar campagne

• Verhogen van de merkbekendheid(TOM naar 20%)
• Sterker gedifferentieerd merkimago
• Grotere merkvoorkeur (naar 15%)
• Verhogen van de intentie tot inschrijving (naar 25%)
• Bekendheid van de nieuwe slogan minstens op niveau van Suzanne

6. DE INSTITUTIONELE CAMPAGNE (1996-1997)

• Doelgroep: alle betrokkenen op de arbeidsmarkt (uitzendkrachten, bedrijven en derden)
• Propositie: Interlabor pakt elke tijdelijke opdracht aan alsof het om vast werk zou gaan
• Aanpak: concreet gaan we uit van de waarden die vervat zijn in de bedrijfscultuur van Interlabor. Het zijn immers deze waarden die garant staan voor de "perfect fit" bij elke opdracht
• Tone of voice: visionair, emotioneel
• Media: TV, radio, magazines. Declinering naar POS

7. DE IMAGO-CAMPAGNE (1997-HEDEN)

Doelgroep: prioritair uitzendkrachten en secundair bedrijven, de interne organisatie en derden
Propositie: Interlabor zorgt er voor dat tijdelijk werk een volwaardige en wenselijke keuze is voor alle partijen
Aanpak: om geloofwaardig over uitzendarbeid als het werk van de toekomst te praten zijn we heel dicht bij de gevoelens van mensen gaan zitten en zijn we vertrokken vanuit de vooroordelen die leven. Er is een veelheid aan thema's ontwikkeld om zowel laag- als hooggeschoolden aan te spreken
Tone of voice: leiderschap, emotioneel, extra opvallen
Media/ affichage, magazines, TV, radio en POS

Commercieel resultaat : verkoopsobjectieven overtroffen
Vanaf jaar 1 van de campagne groeit Interlabor weer sneller dan de markt en overtreft de vooropgestelde jaarlijkse groei. Daarmee bereikt Interlabor eind '98 een marktaandeel van 22,5% en is de inhaalbeweging die in Wallonië en bij bedienden tegen 2000 gepland was reeds bijna gerealiseerd.

Uitzendkrachten gerecruteerd
Het wervend effect van de campagne ligt boven de verwachtingen. Het aandeel van Interlabor bij uitzendkrachten is quasi verdubbeld en ook in de subsegmenten worden de objectieven gehaald. De inhaalbeweging die tegen 2000 bij de bedienden en in Wallonië moet worden gerealiseerd was eind '98 al volbracht.

Communicatieresultaat

• hogere merkbekendheid
  Het TOM-objectief werd op 20% gezet. Deze bereikt 22%. Bijgevolg worden ook objectieven met betrekking tot spontane en geholpen bekendheid ingevuld.
• merkvoorkeur groeit
  Het objectief van 15% wordt overstegen : 19% van de uitzendkrachten verkiezen Interlabor.
• superieure impactscores/sloganbekendheid
  De doelstelling om na 3 jaar campagne minstens op niveau van "Suzanne" te komen werd 3 jaar na haar lancering gehaald.
• argumentatie communicatie-effect
  Effectiviteit van de media-investeringen : uitstekende commerciële en communicatie resultaten, zonder overinvestering in media. De stijging van de media-investeringen van Interlabor ligt onder de trend van de sector.
  De commerciële resultaten van Interlabor zijn géén gevolg van een uitbreiding van het netwerk. Integendeel het aantal Interlabor-agentschappen daalde terwijl de concurrentie heel wat nieuwe vestigingen opende.
  De marge bleef gevrijwaard : de verhouding tussen marktaandeel volume en marktaandeel waarde bewijst dat de commerciële resultaten geen gevolg zijn van een agressieve prijspolitiek van Interlabor, maar dat de verhouding tussen beide eind 1998 zelfs verbeterd is.

8. BESLUIT

• De Interlabor-case illustreert duidelijk dat een leiderspositie nooit definitief verworven is, commercieel noch creatief.
• De maturiteitsgraad van een markt verandert en dus ook de eisen die aan de reclamecampagne van een marktleider worden gesteld : wat in een bepaalde fase effectief is kan in een andere periode contraproductief werken.
• De uitdaging voor de Interlabor-campagne was om een creatief verrassend discours te ontwikkelen, de marktleider waardig.
• De markt waar het hier over gaat (arbeid) is zo fundamenteel in het leven van de mens, dat dit discours noodgedwongen multidimensioneel en waardegeladen moet zijn.
• De door VLL/BBDO voor Interlabor ontwikkelde campagne is in deze opdracht geslaagd. Een nieuwe norm in communicatie werd gezet, die op vandaag de concurrentie begint te inspireren. Tijd dus voor een volgende stap?